понедельник, 28 июля 2008 г.

А вы смотрите RBC?

Все как-то забывал написать, пару месяцев назад смотрел по RBC программу "В фокусе". Тема была связана с ИТ. Там прозвучала отличная фраза (цитирую ведущего):

"Когда бизнес не знает, что ему делать - он идет к ИТ".


Я бы лучше сказал: Когда водитель не знает куда ему ехать, он идет к механику.

Веяние конечно не новое ...
Просто меня слегка удивило, что подобные мысли звучат именно с этого, вроде как уважаемого, канала.

Из интервью с интернет-продюсером Максимом Спиридоновым

...
Вы работаете над большим количеством проектов. А каков ваш рабочий день? Используете ли вы какие-то техники тайм-менеджмента? Удается ли решить одну из главных проблем деловых людей – нехватку сводного времени на отличную от работы часть жизни?

Мое глубокое убеждение (и в этом я неоригинален) – залог успеха предпринимателя, кроме увлеченности своим делом, смелости и прочих очевидных качеств, в умении делегировать полномочия и обеспечить оптимальное соотношение доверия и контроля. Я стараюсь освобождать свое время для размышлений о проблеме в целом, отдавая детали коллегам. На эту тему есть прекрасная притча:

Однажды вечером нобелевский лауреат и гениальный физик Резерфорд зашел в лабораторию. Хотя время было позднее, в лаборатории склонился над приборами один из его учеников.

– Что вы делаете так поздно? – спросил Резерфорд.

– Работаю, – последовал ответ.

– А что вы делаете днем?

– Работаю, разумеется, – отвечал ученик.

– И рано утром тоже работаете?

– Да, профессор, и утром работаю, – подтвердил ученик, рассчитывая на похвалу.

Резерфорд помрачнел и раздраженно спросил: – Послушайте, а когда же вы думаете?

Иными словами, я всячески стараюсь освободить свое время от текучки, чтобы спокойно думать о стратегии. Благодаря помощи коллег, как правило, это удается.

...

Интервью с блога Максима Спиридонова.

среда, 16 июля 2008 г.

А вы любите спорить?

Не знаю как вы, а я люблю. Замечу, что именно спорить, а не конфликтовать. Почему?

Во-первых, можно попрактиковаться во владении словом =)

Во-вторых, я пока не смог найти лучше способа, проверить на прочность свои идеи и убеждения.

В-третьих, участие в спорах помогает мне научиться лучше понимать людей, их точку зрения и мотивацию вне данного обсуждения.

Одно плохо - обсуждения могут отнимать большое количество времени. Относительно недавно, ко мне пришло простое, но довольно полезное понимание: время, затраченное на 90% споров можно заметно сократить. Для этого стоит сразу определить:


  • Суть спорного вопроса

  • Терминологию

  • Условия и границы обсуждения



Тогда большая часть вопросов либо будет иметь вполне очевидное решение, либо перетечет в сторону философии. А заодно, станет ясно, нужно ли оппоненту решить конкретную проблему или же он просто хочет поболтать.

пятница, 11 июля 2008 г.

Ответственность

“И могу ли я чувствовать такую ответственность,
которая есть просто ощущение вины без наказания?”

Цитата из статьи

Много букв. Для тех, кто устанет – внизу выводы.


А вы задумывались когда-нибудь: что имеют в виду работодатели, указывающие в вакансии ответственность, как желательный критерий для соискателя?

Ну чего тут мудрствовать, с одной стороны. Ответственность – это способность держать ответ. Все вроде бы понятно. Украл, например, поймали – осудили. Ответил, значится, перед потерпевшей стороной по закону. Или во двор вышел, четким пацанам не то сказал – получил в бубен. Ответил то бишь, но уже по понятиям. Здесь все, вроде бы, ясно. Но давайте посмотрим на этот термин немного с другой стороны.

Вот администратор, ответственный за продакшн платформу. От ее функционирования напрямую зависит прибыль предприятия. При этом, чисто теоретически, администратор получает в месяц 1000, а компания зарабатывает в день 100 000 евро. Платформа легла на половину рабочего дня. Соответственно, компания понесла убытки на 50 000 евро в виде упущенной выгоды. Плюс ущерб, связанный с потерей деловой репутации. Кто и как за это будет отвечать? Администратор? Да вряд ли. За один сбой - четыре года без заработной платы…

Конечно, ответственность можно разделить. Между отделами разработки, тестирования, администрирования и мониторинга. Но опять же, речь идет не о книжном магазине, где можно спокойно списать стоимость украденного товара с работающей в день кражи смены, без каких-либо серьезных последствий. Мне, например, в свое время посчастливилось работать в компании, где простой в работе сервисов в течение часа мог стоить компании столько же, сколько выплачивалось в месяц всему персоналу, хоть сколько-нибудь занятому в поддержке и эксплуатации данной системы. Негуманно, как-то …

Давайте разбираться. В случае работодатель – наемный работник отношения регулируются Трудовым Кодексом Россцийской Федерации. И максимальная ответственность, предусмотренная в нем - это среднемесячная заработная плата.

Позволю себе немного позанудствовать:

Раздел XI, глава 37, статья 232: Трудовым договором или заключаемыми в письменной форме соглашениями, прилагаемыми к нему, может конкретизироваться материальная ответственность сторон этого договора. При этом договорная ответственность работодателя перед работником не может быть ниже, а работника перед работодателем - выше, чем это предусмотрено настоящим Кодексом или иными федеральными законами.


Раздел XI, глава 39, статья 238: Работник обязан возместить работодателю причиненный ему прямой действительный ущерб. Неполученные доходы (упущенная выгода) взысканию с работника не подлежат.


Раздел XI, глава 39, статья 241: За причиненный ущерб работник несет материальную ответственность в пределах своего среднего месячного заработка, если иное не предусмотрено настоящим Кодексом или иными федеральными законами.

Теперь, давайте заглянем в Гражданский Кодекс РФ:

“ … предпринимательской является самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли ...”

Вот так. То есть, получается, что системный администратор может спать спокойно. =)

С материальной ответственностью разобрались. (Вариант с полной материальной ответственностью рассматривать не будем, ибо чаще всего она подразумевается за вверенное имущество). Но в таком случае, зачем обсуждать ее при приеме на работу, если все уже описано в ТК? Значит, не о ней речь…

Что у нас остается? Ответственность моральная. Рассмотрим пример:

Вот Василий Пупкин. Он работает на заводе и целый день, исключительно по инструкции, закручивает гайку номер 6 ключом на 32. Он ответственный? Пока сказать сложно…
Теперь представим, что завод производит автомобили, а Вася прикручивает гайки, на которых крепятся колеса. И от того, насколько крепко он их закрутит, зависит безопасность дальнейшей эксплуатации этого автомобиля. Вот слабо Вася закрутил гайку. Он ответственный? Опять же сказать сложно, в инструкции же четко написано ‘гайку номер 6 ключом на 32’. И Вася очень добросовестно работает, как сказано, по 8 часов в день. Только вот одну дотягивает, а три – нет… И знать не знает он ни про какие автомобили.

А теперь, давайте Васе скажем, чем он занимается. Теперь, если он не докрутит гайку – мы сможем назвать его безответственным. Что из-за него, завод выпускает небезопасные автомобили. Но, это только в том случае, если Вася проникнется важностью своей работы.

То есть для того, чтобы говорить об ответственности, человек должен видеть цель работы и понимать значение своего вклада.

Все ясно? Да не совсем…
А если предположить, что речь идет о верстальщике-внедренце. Он профессионал, и отвечает за качество своих макетов (своей репутацией, между прочим). Отдел веб-разработок гордится им и считает его очень ответственным сотрудником. А если посмотреть на это с уровня предприятия (цель которого – извлечение прибыли). Ну отлично человек работает, только вот возится очень долго, все валидация какая-то, да кроссбраузерность… Ну безответственно как-то, поторопился бы лучше – больше проектов закрыли бы...

Теперь, для полноты картины, давайте заметим, что данная компания занимается производством сайтов, содержащих призывы к свержению конституционного строя РФ и вообще, пропагандирующие межрасовую рознь на материалах порнографического содержания, изображающих людей с удовольствием принимающих наркотики.
Тогда получается, что верстальщика этого с точки зрения государства можно будет назвать ответственным. (В случае, конечно же, если он будет затягивать сроки осознанно)

Итого, получается, что об ответственности можно говорить в случае, если:


  • Данный работник относится к группе, объединенной единой целью

  • Он понимает свое место в команде и осознает значение своего вклада в общие цели

  • Работник понимает все причинно-следственные связи, касаемые его деятельности

И говорить можно только за ответственность перед данной группой за общий результат.

Выводы из этого всего можно сделать такие:

  • Термин ответственность разделяем на материальную и моральную. Материальная описана в ТК, моральная – трудноизмерима. В вакансиях работодатели имеют ввиду моральную ответственность.


  • Об ответственности человека перед данной группой можно говорить только в случае, если: у него с командой единая цель; он понимает, в чем заключается его вклад в общий результат; он понимает все причинно-следственные связи, касаемые его деятельности.


  • Работодатель хочет получить от сотрудника больше, нежели будет написано в должностных инструкциях и технических заданиях. Больше участия в процессе, больше инициативы, больше заинтересованности в результате. То есть речь идет скорее о поиске союзника, нежели наемника. При этом, мне кажется, глупо требовать ответственности от человека, деятельность которого можно жестко регламентировать


Что меня в этом всем настораживает в приложении к вакансиям? Высокая неопределенность.

Во-первых, люди частенько склонны оценивать ответственность кого-либо, не учитывая, что находятся в различных группах. А со стороны видны не все взаимозависимости.

Во-вторых, вакансию дает работодатель, а человек работает в группе. Соответственно, получается, что понятия об ответственности будут разные. Конечно же, можно объединить всех, с целью заработка денег. Но как это сделать с людьми, сидящими на окладах – я не представляю.

В-третьих, как и многие другие моральные качества, ответственность – трудноизмерима. То есть то, что для одного будет ответственным подходом к работе, для другого окажется излишней скрупулезностью, саботирующей процесс, для третьего – полной безответственностью. Сталкивались – знаем.

Что поделать, где люди - там нечеткая логика. И маловероятно может оказаться гораздо ближе к единице, нежели скорее всего.

вторник, 8 июля 2008 г.

Гостевой пост: Признак лидера

Тема этой статьи - обязательный пункт программы подготовки молодых руководителей в Ройбере.

Если просмотреть учебные программы бизнес-школ, можно обнаружить умопомрачительное количество навыков, которыми должен владеть человек, стремящийся стать лидером. Тут и статегическое видение, и коммуникативные таланты, и умение разрешать конфликты… Должен ли на самом деле?

“Роль лидера понимается слишком запутанно”, - утверждает британец Маркус Бэкингем, изучавший этот вопрос на протяжении 20 лет и опросивший около 80 тысяч управленцев и 3 миллионов сотрудников по всему миру. По мнению Бэкингема, есть только одна особенная черта, делающая человека лидером. Он вовсе не должен быть авторитарным, обаятельным или очень умным; все, что нужно уметь эффективному лидеру -

Делать мир понятным.


Настоящий лидер не обязан производить, руководить или контролировать, воодушевлять и убеждать. Главная ценность такого человека - в умении быстро, емко и ясно давать ответы на любые вопросы.

Четкое видение

“Однажды я встретился с Бобом Нарделли, который только что ушел из GE и был назначен президентом Home Depot”, - рассказывает Бэкингем в интервью американскому журналисту Fast Company. - “Помнится, я подумал: за последние 20 лет этот парень никогда не занимался продажами, и все ожидают, что он не справится. Вдобавок он занял место создателей компании, которых все очень любили. Так почему он делает это? И, слушая его в тот вечер, я понял, что он просто видит лучшее будущее для Home Depot, чем другие. Остальные соображения уже не важны: он просто не может остановиться, будущее зовет его с такой силой, что он не может игнорировать этот зов. Будущее для него реальнее настоящего”.

Собственное мнение

“Меня поражает то, как часто бизнесмены говорят про 4-5 “основных сильных сторон” своего бизнеса”, - замечает Маркус. - “Мы постоянно слышали эти перечисления: наша сила в людях, продуктивности, креативности, эффективности… Почему-то они полагают, что задача лидера - проанализировать мировые реалии и донести значение всей их сложности и комплексности до других людей. Нет, это не так. Если вы лидер, ваша задача - придать людят твердую уверенность в понимании того, куда они двигают компанию, объяснить им, почему именно они победят в этой борьбе. А для этого нужно быть проще. Нужно найти одну, и только одну, сильную сторону и говорить о ней все время. Чем больше вы будете говорить о ней, тем больше она будет становиться реальностью.”

Умение объяснять

Основная проблема лидера - в том, что люди всегда и везде относятся к новому с некоторой опаской: оно непонятно, неизвестно, нестабильно. Чтобы преуспеть, лидеру нужно преобразовать этот страх перед неизвестным в энтузиазм. А это значит - сделать его абсолютно простым и понятным, определить в наких наглядных терминах, чтобы люди сразу поняли, что нужно делать.

Но объяснять можно не только словом. Когда задачи и критерии разъяснены, иногда бывает необходимо придать импульс к действию, Лидеру нужно предоставить образцы поступков, изменить поведение коллектива: когда станет ясно, что советы лидера материально осуществимы, у людей появится полная уверенность.

Резюме может быть таким: покажите людям, в чем их основная сила, на чем они должны сосредоточиться и какие действия предпринимать - и нарисованное будущее будет становиться реальностью.

Алексей Глазков,
Проект “Эффективный человек”

пятница, 4 июля 2008 г.

И опять о мотивации

Где-то с полгода назад читал “Не мешайте мне работать” от Стаса Давыдова. Никаких особых иллюзий по поводу этой книги не имею, и считаю ее первым шагом в системе продаж услуг Стаса как консультанта. Но при этом, в ней полно идей, которые мне кажутся очень правильными. Даже более того, в книге собраны и структурированы многие моменты относительно мотивации, о которых я сам довольно долго размышлял. Вот то, что мне кажется наиболее интересным:


1. Вы наверное замечали, что сотрудники, приходящие в компанию, чаще всего, гораздо более мотивированы, нежели старожилы. Посему важно обращать внимание не столько на мотивацию новичка, сколько на факторы, которые могут его демотивировать. Например:

  • не выполнение обещаний, данных сотруднику при приеме на работу

  • отсутствие внимания к потребностям нового работника

  • равнодушие

  • информационная блокада (когда у сотрудника нет более-менее ясной картины происходящего в компании/проекте)


2. Деньги не мотивируют, скорее наоборот.

"Деньги, действительно, плохое средство мотивации, потому что их никогда не бывает слишком много. Да, можно повысить мне зарплату, и это, определенно, на какое-то время порадует (только если сумма не слишком смешная для меня), однако через пару месяцев новая сумма в платежной ведомости станет привычной.

Получая зарплату, очень легко впасть в состояние, когда начинаешь считать, что компания тебе что-то должна."



3. Система поощрений не должна быть унифицирована. К каждому отдельному человеку должен быть свой подход. Одному важнее получить прибавку к жалованию, другому – новую сферу ответственности.


4. Обратная связь. Сказать что она нужна в работе – ничего не сказать. Без нее никак. Причем информация должна беспрепятственно и своевременно проходить как от руководства к подчиненным, так и наоборот. Очень важно своевременное информирование сотрудников. Слухи и домыслы наиотвратительнейшая вещь.

В общем, даже если не читать книгу целиком – выводы в конце просмотреть может быть более чем полезно.

четверг, 3 июля 2008 г.

I`m back

У проблем есть удивительнейшее свойство, частенько они наваливаются скопом. Да так, что головы не поднять. Так или иначе я продолжаю вести этот блог.

Можно сказать, что я посмотрел в фидбернер и статистику, и мне стало стыдно, что я уже 4 месяца обманываю ожидания всех этих людей =)

Отдельно хотелось бы извиниться перед Алексеем Глазковым, за сорванный совместный проект.

четверг, 10 апреля 2008 г.

пятница, 7 марта 2008 г.

Когда все валится из рук ...

Однажды ученик сказал Учителю: «Учитель, у меня бывают такие дни, когда ничего не получается. Все встречи срываются или переносятся по совершенно не зависящим от меня причинам. В простых делах возникают такие препятствия, которых, ну, никак не должно было возникнуть, люди, с которыми у меня прекрасные отношения, вдруг обижаются на меня, что то неправильно поняв… Я теряю важные для меня бумаги и предметы… Все просто валится из рук! Подскажи, как можно бороться с таким состоянием?»

– Когда у тебя все валится из рук… – Учитель посмотрел на ученика и улыбнулся, – не бери ничего в руки!

Проект, длинною в жизнь


Проект – это временное предприятие, предназначенное
для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.
PMBOOK



Я считаю свою жизнь проектом. Знаю, многие захотят со мной поспорить, но все же. У человеческой жизни есть вполне конкретная дата начала и неотвратимый дедлайн. Как в большинстве проектов, так и в жизни – существует огромное количество возможностей, но, наши ресурсы, к сожалению, сильно ограничены. Приходится выбирать, что приоритетнее. Ну и конечно же идея смысла жизни и предназначения, которая будоражит умы многих поколений – ну чем плохая аналогия к уникальному продукту в проекте.

Я заметил, что с людьми, поддерживающими проектный подход, гораздо проще и интереснее работать. Почему?

Во-первых: у них есть вполне конкретные цели и ценности, и они их чаще всего не скрывают, выгоды от этого - море. Зная их можно выстроить очень продуктивные отношения с человеком (win-win С. Кови). Например, в отношении к мотивации сотрудников – одному важны деньги, другому – новая сфера ответственности в компании. Попробуйте в виде награды за успешный проект нагрузить дополнительными обязанностями первого – эффект будет, мягко говоря, негативным. Дайте денег второму – встретитесь с непониманием.

Зная стремления человека, можно гораздо точнее прогнозировать дальнейшую работу с ним.

Во-вторых: люди, осознающие свои ценности и поставившие цели, гораздо лучше мотивированы. Остается только идти рядом с таким человеком и не мешать ему – пожиная плоды вашего совместного труда. Волшебный пендель можно оставить для других.

В-третьих: У них большинство задач соотнесены с ценностями и приоретезированы. Как следствие - меньше суеты. Как в жизни, так и в работе. Тогда как у других – все действия напоминают броуновское движение.

Самое главное отличие – наличие мыслей о том, как вы хотите закончить свой проект. Чем будете довольны, а о чем будете жалеть. Это помогает отделять действительно важные вещи от повседневной суеты. Я часто встречаюсь с непониманием. Например, потому, что иногда забываю почистить ботинки. "Как ты можешь себе позволять такое?!". Поверьте, начищенные ботинки – будут последним, о чем я буду думать во время своего дедлайна…

А о чем будете думать вы?

понедельник, 18 февраля 2008 г.

Образование, несовместимое с жизнью

Продолжая тему образования. Наткнулся на довольно интересный материал:

Наши подростки знают школьную программу по биологии, но не понимают, что такое ГМО. Они неплохо производят вычисления, но легко поддаются на манипуляции со статистикой… Таковы результаты исследования образования PISA-2006, в котором участвовало около 400 тыс. подростков из 57 стран. В получившемся рейтинге наша страна оказалась лишь в четвертом десятке

Самый банальный вопрос — чему должны обучать в школе? Самый очевидный ответ — знаниям. Ученик должен выучить и понять определенный набор правил языка, исторических фактов, физических законов, математических формул и так далее. Разве нет? Вроде бы все логично. Но большинство экспертов считает, что куда важнее умение решать реальные жизненные проблемы и самостоятельно работать с информацией. Ученые-педагоги в своем кругу называют это «базовыми компетенциями», «функциональной грамотностью», «творческими когнитивными задачами» и прочими мудреными словами.

Для широкой публики они объясняют это очень просто. Допустим, один человек знает 1 000 английских слов, другой — только 100. Но при встрече с иностранцем тот, у кого словарный запас больше, зачастую начинает мычать и делать руками непонятные жесты. А владеющий лишь сотней слов ухитряется толково ответить на вопрос или показать дорогу. То есть у одного знаний больше, но другой лучше умеет их использовать. Вот с этими самыми компетенциями у российских школьников большие проблемы.

...

Смотрю на график. Начиная с 60−х годов одна кривая упорно идет вниз, забираясь глубоко в отрицательную часть координатной плоскости. Это так называемые рутинные когнитивные операции, грубо говоря — простое запоминание и воспроизведение правил и фактов, вычисления по заданным формулам. Примерно этому учила и учит наша школа. В свое время это было, наверное, оправданно. Только с 60−х годов вверх пошла другая кривая — нерутинные когнитивные операции, то есть умение решать проблемы, не имея готовых шаблонов.

...

Еще одна проблема — определение формата задания. Допустим, школьник видит в задаче физические термины и формулы. У него в мозгу щелкает: «Это задача по физике, и решать ее нужно физическими методами. Иного пути не дано». А между тем реальное содержание может от­носиться и к биологии, и к химии, и вообще к гуманитарным наукам. Бывают и такие ситуации, когда научные методы вообще не нужны — надо задействовать интуицию, а то и просто угадать.

Наши школьники тяжело справляются с такими задачами. Большинство использует простой алгоритм: если речь идет о естественных науках, нужно читать очень внимательно и учитывать каждую деталь, а при работе с художественным или гуманитарным текстом можно ограничиться лишь общим пониманием.

Но и обыденная жизнь, и современная наука порою требуют строго обратного. Реальная математическая задача может быть просто нашпигована абсолютно лишними данными. Возьмите, например, какую-нибудь статью о росте благосостояния граждан. Там будет много духоподъемных цитат из выступлений чиновников, но если отбросить публицистику и произвести нехит­рые математические вычисления, то окажется, что весь рост зарплат съеден инфляцией.

Бывает и наоборот. С виду текст напоминает вольную беллетристку, но, чтобы понять его смысл, нужно внимательно следить за каждым словом и каждой запятой.

Следующая проблема — школьники не умеют привлекать данные, которые не содержатся непосредственно в условиях задания. Исключение составляют разве что некоторые константы математики и физики. А уж когда для решения физической задачи нужно задействовать знания по биологии или истории, тут совсем беда. В российском образовании между разными дисциплинами построена прочная бетонная стена. А ведь мир за окном — единый.

...


Полный текст статьи

четверг, 14 февраля 2008 г.

Пристрелите меня, или опять дедлайн.

Не знаю как у вас, а у меня давно исчезла мысль о том, что в работе может не быть авралов. Причин множество: неправильная оценка сложности и задач и сроков для их реализации, задержки утверждения документов или предоставления информации по проекту со стороны заказчика, человеческий фактор. А в итоге получаем неподъемное количество работы на пару со стрессом. Причем, не всегда проблемы могут быть внутренние. Сколько раз мне приходилось наблюдать и участвовать в проектах, в которых все идет по плану. Спокойно и размеренно. Функциональность проработана, все необходимые тесты имеются и пройдены, документация написана. И вот остается день – два до сдачи, и… От заказчика приходит гневное письмо, что он изучил последнюю версию продукта и понял, что все не так и надо изменить то-то и то-то, причем сделать это необходимо в кратчайшие сроки.

Да, его можно послать. Сослаться на процедуру формирования требований и цикл разработки. Но в таком случае имеется очень большая вероятность, что дальнейших взаимоотношений с этим заказчиком просто не будет. Согласен, клиентов тоже можно и нужно воспитывать, особенно если предполагаются длительные взаимоотношения. А если это первый контакт? Иногда приходится идти на уступки.

Какие имеем симптомы аврала:

  • Давление и стресс

  • Крайне сжатые сроки

  • Не четко поставленные задачи

  • Неопределенность


Что с этим всем делать?

1. Успокоиться.
Я думаю не нужно объяснять, что в напряженном состоянии продуктивная работа практически невозможна. Допускается большее количество ошибок, тратиться время на их поиск и устранение. Падает внимательность. В таких случаях нужно не паниковать, а работать над снижением неопределенности в проекте.

2. Определите требования.
Иногда, это совсем нетривиальная задача. У некоторых менеджеров, если прижать им ... сроки в проекте, напрочь отшибается способность внятно излагать свои мысли. “Все не так, нужно все переделать” - это стандартный вариант, к которому, я думаю, все уже привыкли. А вот фраза – “Этот зеленый - не достаточно тяжелый” в свое время вогнала меня в короткий ступор. Так что, поняв что от вас хотят, сформируйте список и проговорите его повторно (с менеджером или заказчиком). Получая на каждый пункт подтверждение. Так вы будете уверены в вашем взаимопонимании.

3. Приоритезируйте задачи.
Если у вас имеется список из 10 задач с трудозатратами по часу на каждую, и всего один вечер в распоряжении,к гадалке не ходи - не успеть. Поэтому все задачи нужно отсортировать по приоритету. Лучший вариант - если это сделает сам заказчик. Потому, что для него, в предверии предстоящей презентации начальству, может оказаться более важным "подвинуть эту зеленую фишку левее, пикселей эдак на 6", чем исправить проблему импорта данных. При том, что в случае успешной демонстрации продукта, появится возможность получить еще неделю-другую времени на "рефакторинг".

4. Повышайте информированность всех заинтересованных в проекте лиц.
Меньше всего ваш заказчик (или менеджер) хочет узнать от вас в день сдачи новой версии продукта, что вы не успеваете. Поверьте, большинство адекватных управленцев готовы смириться со сдвигом сроков на 1-2 дня при итерации, скажем, в две недели. Но вот неопределенность и непредсказуемость никто не любит. Сообщите об изменении сроков и функциональности всем заинтересованным лицам. Успокойте их этим. Заодно получите возможность работать с меньшим давлением. Логично будет предоставлять им отчеты о ходе работ вкупе с описанием возникших проблем и методами их решения.

Кроме того, стоит избегать связи с заказчиком, при которой отсутствует возможность вести лог обращений. То есть по телефону, заказчик может сделать акцент на одних задачах – а к сдаче потребовать совсем другие. Используя для связи электронную почту, этих ситуаций можно избежать, так как всегда будет возможность сослаться на конкретное письмо.

Ну и, конечно же, если вы исполнитель и контактируете напрямую с заказчиком – простая рекомендация: ставьте менеджера проекта (да и всех заинтересованных лиц) в копию. Тогда во время отчета начальству не придется объяснять ‘чем вы все это время занимались’.

Да, подобные ситуации нельзя назвать здоровыми. Все знают, как нужно организовывать работу – но на практике, к сожалению, все бывает иначе.

5. Составьте списки и планы работ.
Помню, когда мне приходилось сидеть над срочным проектом по 16-18 часов к ряду. Мне здорово помогали списки. По себе я знал, что мой мозг перестанет быть способным к интеллектуальной деятельности после 7-9 часов работы. Поэтому я облегчал себе задачу. Первый час - два я тратил на детальную декомпозицию задач и формирование ИСР. В итоге, даже в состоянии абсолютной невменяемости, я мог довольно продуктивно трудиться. Потому что всю сложную с виду работу разложил на простейшие задачи.

Если же в вашем распоряжении есть несколько дней - разумно будет составить диаграмму Ганта.

6. Группируйте задачи
Имеет смысл, по возможности, однотипные задачи решать за один подход, а не раскидывать их на все время работ. За счет этого можно выиграть время – так как сократятся периоды переключения между задачами и будет тратится меньше времени на подготовительные работы, как то: открытие кода, изучение документации, коммуникации и так далее.

Внимательный читатель, я думаю, заметит - а не о базовых ли понятиях управления проектами идет речь. Именно о них. Есть задача, дефицит ресурсов и сроки к которым необходимо получить некоторый результат. Разница, пожалуй, только в стрессе, который сопутствует авралам.

Мне кажется, что при всем негативе, который несут в себе авральный работы, из них можно извлечь и пользу. Вот что я выделил для себя:

  • Авралы заставляют мобилизоваться. Работа на пределе позволяет узнать больше о своих возможностях

  • Появляется возможность находить новые и действительно эффективные способы решения задач

  • В некоторых случаях авралы способствуют сплочению коллектива


Но это все только в том случае, если подобные ситуации являются исключительными. Если весь процесс построен на “экстремальном программировании” - это повод серьезно задуматься о смене работы. (Однажды, на собеседовании кандидат так расшифровал мне этот термин: доработка бизнес - логики и выгрузка проекта на боевые серверы без тестирования, в пятницу вечером).

Ну и последнее – будьте честны с менеджерами, заказчиками и самим собой. Не стоит при получении длинного списка требований и нереальных сроков брать под козырек и говорить ‘будет сделано’. Этим вы конечно всех успокоите, но и возьмете на себя ответственность за чужие ошибки и эти принятые задачи вам же потом придется решать.

четверг, 31 января 2008 г.

Отмотивируйте меня, пожалуйста

Представим себе классическую ситуацию…

Вы недовольны своей организацией дел и распределением времени и хотите наконец-то заняться своими проектами/спортом/ремонтом. Вы составляете список стратегических целей и план, месяцев эдак на шесть, по их достижению. Само собой, вы не забываете привязать каждую цель к конкретной дате. Возможно, вы даже рисуете диаграмму Ганта. Осталось совсем чуть-чуть - следовать намеченному плану. Но вот незадача: в один день не удалось выспаться, в другой самочувствие не очень, в третий - с утра вам хамят в кафе, чем сводят на нет удовольствие от утренней дозы кофеина и необратимо портят настроение на весь день. Вариантов - миллион. Итог - один: пропадает желание заниматься делами. Хочется все перенести на завтра. Завтра же все будет по-другому, так ведь?

В конце-концов, завтра превращается в послезавтра, послезавтра - в через неделю. Проходит первая веха вашего проекта - естественно безрезультатно. А потом и все остальные стремления засасываются болотом рутины. Ну и конечно, тут как тут новый год/день рождения и с ним приходит осознание, что время прошло, а по столь желанному направлению так ничего толком и не сделано. И все вроде правильно, только обстоятельства не сложились. Что не так? Скорее всего – проблема в мотивации.

Итак, мотивация - это побуждение к действию.

Я довольно часто говорю о склонности людей искать волшебную таблетку. То есть какое-то универсальное средство, которое будет работать одинаково для всех. Просто сделай: раз, два, три – и получи результат. К сожалению, такой таблетки нет. Ну всем хороши, скажем, списки. Но при этом, я встречал людей, для которых ведение списка дел – дикость. Потому, что для них не составляет труда держать в памяти 10-15 задач, отсортированных по приоритетам. Не знаю как для вас, для меня – это довольно проблематично. Что-нибудь обязательно забудется.

То же самое можно сказать и про мотивацию. Вообще, ее разделяют на два типа: мотивацию-от и мотивацию-к. Например, человек начинает заниматься спортом, чтобы избавиться от проблем со здоровьем. То есть его не устраивает текущее положение вещей, и он стремиться от него уйти. Или же по-другому: кто-то видит на прилавке магазина iPod, и решается взять халтуру, для того, чтобы стало возможным его приобретение. Он стремиться к обладанию им. А если говорить по-простому, то речь идет о методе кнута и пряника.

Зная, какой тип у вас работает эффективнее (это определяется опытным путем), можно более продуктивно проводить работы по организации дел. Тому, у кого лучше работает мотивация-к – можно в первую очередь составить список целей, чтобы понимать, к чему нужно стремиться. Если лучше действует мотивация-от – составить список того, что вас не устраивает на текущий момент, заняться хронометражем.

Что помогает мне поддерживать мотивацию:

  • Цели.
    Мне кажется, что держать в голове цели, к которым стремишься - просто необходимо. Для этого можно составить соответствующие списки и регулярно их просматривать. Результат - становится на порядок проще отделять важные дела от неприоритетных. Это помогает не втягиваться в рутину и постоянно двигаться в выбранном направлении.

  • Рабочая обстановка.
    Я же уже уяснил, что для меня практически не имеет значения количество человек в комнате, в которой я работаю и уровень шума. Однако что действительно критично для меня – так это свободное пространство на столе: ноутбук, КПК, блокнот с ручкой больше ничего. Лишние предметы жутко отвлекают мое внимание.

    А вообще, о влиянии рабочего окружения на продуктивность неплохо написано в книге Тома ДеМарко "Человеческий фактор".

  • Музыка.
    Наверное, это не очень хорошо, но у меня потребительское отношение к музыке. Я постоянно нахожусь в поиске исполнителей и композиций, после прослушивания которых ощущается приток сил и энергии.

  • Видео.
    Не знаю почему, но на меня просто чудодейственным образом воздействуют подобные ролики. Жаль только, что эффект от них довольно краткосрочный и держится не более пары часов.

    Вообще, для двух предыдущих пунктов в НЛП есть вполне конкретное определение – якорь (… средство зафиксировать и запомнить некоторые чувства, которые будут всплывать на подсознательном уровне при определенной ситуации…).

  • Книги
    С чтением ситуация аналогичная музыке и видео, только мне удается получать более долгосрочный эффект за счет обдумывания почерпнутых идей.


Можно было бы еще упомянуть тренинги по личностному развитию. Хотя я в них не участвовал, но те из моих знакомых кто их посещал – отмечали огромный всплеск сил и желания действовать (и это помимо полученных знаний).

Отдельно хочу отметить одну важную деталь - отдых. При чем он тут? Мне кажется, сколько не пришпоривай загнанную лошадь - все равно, быстрее не побежит.

Что может помочь конкретному человеку – предсказать довольно сложно. Тут важно искать, пробовать и оценивать результат. И, конечно же, нужно помнить золотое правило: все хорошо в меру. Избыток мотивации мешает работе так же, как, например, большое количество выпитого кофе.

понедельник, 28 января 2008 г.

Самый удачный день для того, чтобы начинать заниматься организацией дел

О том, когда же стоит задумываться о личной эффективности и организации дел, можно рассуждать до бесконечности. Нужны варианты?

Пожалуйста:
- когда приходит дедлайн
- когда меняешь работу или сферу деятельности
- когда приходит новый проект
- когда длительность рабочего дня переваливает за 10 часов
- когда начинает не хватать времени на реализацию своих идей

Но, мне кажется, среди них нет правильного ответа, удачный момент только один:

...
Однажды ученик спросил Учителя: «Учитель, скажи, существует ли день, наиболее благоприятный для того, чтобы обращаться с предложением к покупателю?»
– День? – удивился Учитель.
– Ну, может быть, день недели или число месяца…
– А-а-а, день недели… – кивнул Учитель. – Да, конечно. Этот день – среда, – и хитро посмотрел на учеников. Те схватили свои тетради и стали записывать сказанное Учителем.
– А ты почему не записываешь? – строго спросил он ученика, который сидел прямо и улыбался, глядя на Учителя.
– Потому что я знаю, что ты скажешь дальше, Учитель.
– И что же? – Учитель, нахмурившись, поднял руку, и все ученики замерли. Тогда ученик, который не записывал, сказал:
– Это также вторник, пятница, суббота, понедельник, четверг и воскресенье.
– Ты прав, – сказал Учитель. – Только я хотел назвать сначала пятницу, а потом вторник.
Ученики зашумели, радуясь тому, что их товарищ сказал почти все правильно. А потом один из них спросил:
– Учитель, именно такая последовательность? Учитель внимательно посмотрел на ученика, который дал почти правильный ответ и сделал ему знак рукой:
– Ответь!
– Только один день, – сказал тот. – Этот день – сегодня.
...

"Путь торговли" Тадао Ямагучи

пятница, 25 января 2008 г.

Хронометраж

Наверное, самая популярная техника, с которой большинство людей начинает знакомиться с тайм менеджментом. Тема эта уже достаточно избитая, так что с самого начала я ее разъяснять не буду. Кому интересно – рекомендую почитать книгу Глеба Архангельского "Тайм-драйв. Как успевать жить и работать". Я лучше расскажу о нескольких подводных камнях, на которые натыкаются многие из тех, кто начинает вести хронометраж. Так как проблемы начинаются гораздо раньше, чем их ожидают. А именно в момент первой записи. Почему?

Чтобы получить хоть какой-то положительный эффект от ведения хронометража, перво-наперво нужно определить цель с которой вы собираетесь применять эту технику. Здесь важно не просто, подняв глаза в потолок, помечтать о том, чтобы времени стало побольше, а ставить максимально конкретные цели. Причем, будет лучше, если к целям вы добавите еще и сроки.

Удачные примеры:

  • Через месяц я хочу занять спортом, для этого мне нужно освободить по 2 часа во вторник и четверг в конце рабочего дня

  • Я хочу за 2 недели сократить свой рабочий день с 10-12 до 8 часов

  • В течение текущего месяца я хочу начать уделять по 8 часов в сутки на сон


Неудачные:

  • Мне нужно время на мои личные проекты

  • Я хочу выделить время на изучение иностранного языка

  • Я хочу больше спать


В чем разница? Разница в измеримости результата. В первом случае описан конкретный результат и срок. Можно засечь длительность рабочего дня и посмотреть на календарь. 8 часов – отлично, больше – продолжаем отлаживать рабочие процессы. Если конкретики нет – то вскоре, все попытки организации дел смешаются с рутиной и сойдут на нет.

Итак, для чего можно применять хронометраж:

1. Для определения того, куда же утекает ваше время

  • Ваш рабочий день заметно превышает 8 часов, несмотря на то, что вы вроде бы все задачи решаете вовремя.

  • Вы постоянно не высыпаетесь, хотя приходите домой довольно рано.

  • Вы уже который месяц хотите заняться спортом, но вот никак не получается выделить время под тренировки.

  • Ваш начальник недоволен эффективностью вашей работы


Вариантов может быть бесконечное множество, требуется определить одно – на что расходуется ваше время. Результат иногда поражает. После 2х-3х дней ведения учета становится понятно, что огромное количество времени попросту убивается на беседы с коллегами, кофе, чтение RSS и так далее (причем, я не говорю что это все дела не нужные, просто они не должны занимать 25-30% рабочего времени).

Но на самом деле, таблица отчетов затрат времени за н-дней практически мало полезна. Для полноценного анализа лучше использовать дополнительные показатели. В своей практике ведения хронометража, в основном, я пользуюсь следующими показателями:

- Время, потраченное на конкретную группу дел
Для каждой записи в таблице кроме названия, времени начала и окончания вводится дополнительное поле – группа задачи (рабочие дела, мои проекты, личные дела, отдых). Таким образом, к концу отчетного периода (например, конец недели) мы можем просуммировать все время, потраченное на какую-либо группу задач.

- Важность и срочность задачи
Для каждой записи в таблице вводится 2 поля, в которые вписываются числа, которые характеризует приоритет задачи и ее срочность. Помните про простейшую классификацию задач? Они бывают важными и не важными, срочными и не срочными. Чтобы достигать лучших результатов и избегать авралов стоит заниматься важными и не срочными делами (чтобы они не превращались в важные и срочные). Суммируем статистику – и делаем выводы, на какой класс задач тратится больше времени.

- Work-life баланс
Его можно определить как отношение времени, потраченного на решение рабочих проблем ко времени, затраченному на личные нужды и отдых.

Вот так из практически бесполезной таблицы мы получили набор показателей, по которым можем корректировать нашу деятельность. Опять же, набор этих параметров каждый для себя выбирает (или придумывает) сам, исходя из собственных потребностей.

2. Хронометраж для мотивации
Хронометраж, по большому счету, является экспериментом. А в результате эксперимента не только получается информация о некоторой системе/явлении, но и происходит воздействие на изучаемый объект. Как хронометраж влияет на личную эффективность человека? Чаще всего положительно. Вы видите конкретные цифры: столько-то времени проведено вконтакте, столько-то в ICQ, столько-то уделено работе. Тут включается внутренний цензор и говорит: имей совесть, займись делом, в конце - концов. Это может быть полезно для развития самодисциплины. Но тут главное не обольщаться, так как этот результат, обычно, краткосрочный.

Эту же особенность нужно учитывать и при анализе отчетов по хронометражу. У того же Глеба Архангельского сделан акцент на то, что во время проведения наблюдения не стоит вносить изменения в привычный распорядок дня или менять привычки – так как в таком случае статистика не будет отображать реального положения дел.

3. Хронометраж для планирования
Тут все довольно просто. Имея информацию о затратах времени на те или иные задачи гораздо проще заниматься планированием или оптимизацией рабочих процессов.

Итого, для того чтобы не разочароваться в хронометраже нужно:

  • Определить конкретную, измеримую цель и срок

  • Выбрать дополнительные показатели исходя из поставленных целей

  • Провести измерения не меняя привычек и распорядка

  • Проанализировать результат на основании выбранных метрик

  • Скорректировать деятельность

  • Проводить учет времени для закрепления результата (хотя бы раз в месяц)


Уверен, что найдутся люди, которые в очередной раз скажут: это не работает, это пустая трата времени…

Трата времени – это использование учета времени без предварительной постановки цели. Хронометраж в моем понимании – это инструмент, он не может не работать. Условно говоря, от того, что кто-то не умеет пользоваться стамеской – она не станет от этого бесполезной, а мастер с ее помощью будет творить.

среда, 23 января 2008 г.

Опаздываете?

Не устану цитировать книгу "Путь торговли" Тадао Ямагучи. Может быть потому, что это одна из моих любимых книг. Есть в ней интересные притчи на тему тайм-менеджмента и самоорганизации. Вот одна из них:

Однажды ученик спросил Учителя: «Учитель, что мне делать? Я всегда везде опаздываю».
– Всегда и везде? – удивился Учитель. – Не припомню, чтобы ты опаздывал на наши занятия…
– Ну, я, наверное, неправильно выразился. Я часто опаздываю.
– И ты страдаешь от этого? – спросил Учитель.
– Да, конечно… Я думаю, что и моя репутация страдает.
– Забавно, – прищурился Учитель. – Как же так: Tы страдаешь достаточно, чтобы спросить меня, но недостаточно, чтобы перестать опаздывать?…

Когда мы показали эту историю Первому Ученику, он прокомментировал ее так:
«Учитель всегда говорил нам, что человек собирает все свое внимание на том, что для него действительно важно. То же, что в глубине души он по-настоящему не ценит, он может и забыть, и упустить, и так далее.

Кроме того – в вашей записи этого нет – Учитель посоветовал ученику перевести все свои часы на десять минут вперед… Ученик потом рассказал нам, что это здорово ему помогло».

вторник, 22 января 2008 г.

Ох уж эти школьные годы...

Есть у меня одна особенность. Я склонен к рефлексии. Так вот, довольно часто я анализирую свое поведения и стереотипы и пытаюсь разобраться, что повлияло на меня при принятии того или иного решения. Чаще всего подобные размышления возникают у меня тогда, когда я сталкиваюсь с какими-либо проблемами (в частности, связанными с работой или самоорганизацией).

Довольно часто в этих самых размышлениях я возвращаюсь к школьным годам. Мне кажется, что именно в этот период формируются стереотипы и модели поведения, которые в будущем влияют на нашу деятельность. Причем, многие из них – неблагоприятно. Для себя, я смог определить следующие проблемы, которые мешают нам быть эффективнее:


1. Отсутствие командной работы
Школа не прививает навыков командной работы. Выступил организатором коллективного разума – получи неуд (а как же брэйн шторминг?). Таким образом, как мне кажется, школа воспитывает одиночек. В реальной же жизни и в работе, коммуникации крайне важны. При условии разделения труда без сторонних консультаций ну никак не обойтись. Особенно в ИТ. Даже по-другому, трудно себе представить эффективную работу ИТ - компании, не использующей чужие наработки и опыт.

2. Специализация
В принципе, этот пункт связан с предыдущим. Специализация в школе практически отсутствует. Насколько я помню, отношение к ученику, у которого по всем предметам четверки, было значительно лучше, нежели к учащемуся у которого по 3-4м предметам 5, а по остальным - 3-2. Всех под одну гребенку, и не важно, что при этом может быть загублен талант.

Да, вопрос спорный. Есть школы и классы со специализацией, но не всем посчастливилось в них попасть. Второй вопрос – необходимость всестороннего развития. Что бывает, если им пренебречь – уже давно можно созерцать на ютубе (но это, мне кажется, уже крайности).


3. Ограничение по времени
У всех - свои особенности. Разные люди работают эффективно в разное время – есть совы, есть жаворонки. Для школы эта грань стирается. Учишься? Будь добр, прейди в 8 часов – уйди в 15. Результат? Проблемы с успеваемостью.

Я знаю предостаточно людей, которые могут эффективно работать только во второй половине дня (а лучше ночью). Они ушли с постоянной работы на фриланс и, в общем-то, довольны жизнью и чувствуют себя более чем комфортно. Что бы сказали в школе? Правильно – лентяй и соня.


4. Давление авторитета
Насколько я помню, навязывание мнение преподавателя - абсолютно нормальная практика в школе. Очевидно, что она отбивает всякое желание думать и вырабатывать свою точку зрения. Сколько раз я встречался с людьми, которые боятся высказать свое мнение начальству. Даже в случае, когда им известна проблема и методы ее решения. Боссу то виднее… Либо другая ситуация, когда есть проблема, но решение для нее неочевидно. В подобных случаях многие предпочтут промолчать, боясь получить в ответ – “Нашли проблему – так решайте её”.


5. Ошибаться нельзя
В школе с этим делом все довольно просто. Ошибся – получи скидку на оценку. Когда я только начинал работать – ошибиться боялся панически. Сейчас я замечаю, что очень многих конфликтов можно было бы избежать, если бы у людей этого страха не было. Если бы были привиты навыки идентификации проблем. И не было бы такого распространенного рефлекса “сгребать мусор под ковер”. Не заметили, ну и ладно… Не ошибается тот, кто ничего не делает. Когда я совершаю ошибку – пост фактум, пытаюсь разобраться в ее причинах. Я рад ей, так как приобрел дополнительный опыт.


6. Работа над ошибками
По-моему, один из самых полезных методов – жаль, что ему уделяется так мало внимания. Хоть и говорят, что умный учится на чужих ошибках, но есть одна тонкость. Для меня существует четкая грань между понятиями “знать” и “осознавать”. Знать – это иметь информацию о чем-либо, а осознавать – это когда информация встраивается в картину мира. Осознание может прийти только в результате собственного опыта. То есть о чужих ошибках ты можешь знать, но пока не прочувствуешь их последствий на себе – особой практической ценности они не несут.

Сомневаетесь? Вот пример: на вопрос хотите ли вы быть здоровым или больным, я уверен, что все ответят – 'Конечно же, я хочу быть здоровым'. Что для этого нужно - знают все: высыпаться, вести активный образ жизни, стараться избегать стрессов, не курить, не злоупотреблять кофе/алкоголем и так далее. Но вот только избегать стрессов начинают обычно после срывов или инфарктов, потребление кофе сокращается после начала проблем с сердцем, и о занятиях спортом задумываются всерьез только после начала проблем со здоровьем… Вот она – разница между знанием и осознанием. Гром не грянет – мужик не перекрестится.


7. Помогите мне определиться
Вот она – первоцель для школы. Не выпустить стадо клонов с заданным набором знаний. А помочь людям, в один из самых трудных периодов их жизни, определиться. Адаптироваться. Найти свое место. Мне, например (как я сейчас понимаю), не хватало введения в психологию. Основ коммуникации. Риторики, может быть. Но вместо помощи мы получаем давление и попытку загнать в рамки.


Это те проблемы, которые мне кажутся наиболее существенными в школьном образовании. Да, возможно все это субъективно. Но все же… Плюс к тому, кроме помощи в самоопределении, мне кажется, школа должна давать навыки получения знаний. Не зубрежки (которая отлично работает на краткосрочный результат, причем как в школе, так и в вузе), а именно получения знаний.

четверг, 10 января 2008 г.

Миф о незаменимых работниках

Практически во всех компаниях, в которых мне посчастливилось трудиться, я сталкивался с незаменимыми работниками. И все хорошо, работает себе человек и отлично ведь работает, но вот руководству только головная боль. Почему?

Во-первых - содержание 'незаменимого' обычно обходится компании гораздо дороже, чем оплата труда среднечка (а то и двух-трех рядовых сотрудников).

Во-вторых - дисциплина. В большинстве случаев, менеджерам приходится мириться с поздними приходами на работу и высокой конфликтностью...

И, в-третьих, беспокойство за то, что данный сотрудник по тем или иным причинам может покинуть компанию и, следовательно, имеющиеся решения/продукты/контакты некому будет поддерживать.

Чем чаще всего занимаются незаменимые:

  • Единолично проектируют и разрабатывают какой-либо продукт или решение

  • Замыкают на себя какие-либо внешние связи (продажи/поставки)

  • Берут на себя множественные обязанности, которые, по идее, должны выполняться несколькими сотрудниками


Но вот что интересно. Я наблюдал уход ключевых сотрудников в ряде компаний. Увольнялись архитекторы и тимлиды, продавцы и менеджеры проектов. Ни разу это не приводило к действительно серьезным последствиям. Места ушедших довольно быстро были заняты, а трудно поддерживаемые продукты заменены на альтернативные. Да, паники было много, в том числе и среди высшего руководства. Но и только.

Почему я говорю о мифе, и почему на это стоит обращать внимание? Потому, что незаменимых не бывает. Бывают ситуации, в которых ценность сотрудника для компании выше, чем ценность компании для данного сотрудника.

Вообще, к данному вопросу можно подойти с двух сторон.

С одной стороны, звездная болезнь – “они без меня не справятся”. Она подчас сопровождается остановкой в профессиональном развитии и повышенными требованиями по отношению к работодателю. А лимит лояльности руководства не бесконечен. Так что со временем, можно потерять как проф. пригодность так и рабочее место [в тот самый момент, когда начальство решит, что для компании выгоднее содержать за те же средства двух-трех среднячков, у которых будет больше желания двигаться и развиваться].

С другой стороны установка – “мы без него не справимся”.
За ней хорошо прятаться от проблем, связанных с:

  • Отсутствие документации для: кода, требований, ошибок

  • Отсутствие CRM

  • Неправильная организация компании


Так вот, взгляда два, а проблема, по сути – одна. Отсутствие желания решать проблемы и развиваться (причем, как у исполнителей, так и у руководства).

Не стоит брать пример со страусов и закапываться головой в песок. А если уж очень хочется - возможно, стоит подумать о смене сферы деятельности или отдыхе.